Jak będzie się zmieniał zakres usług w zarządzaniu nieruchomościami? Co będą obejmować usługi towarzyszące, mniej lub bardziej związane z tradycyjnym zakresem zarządzania? Jak firmy winny się dostosowywać do potrzeb różnych klientów? Czy i w jakim zakresie czeka zarządców ewentualna zmiana standardów, zakresów i innych parametrów świadczonych usług?

Po uwolnieniu zawodów zarządcy nieruchomości i pośrednika w obrocie nieruchomościami spod ministerialnej kurateli od początku 2014 r. przestała m.in. obowiązywać legalna definicja zarządzania nieruchomościami zapisana w treści art. 185 ustawy o gospodarce nieruchomościami w brzmieniu: „Zarządzanie nieruchomością polega na podejmowaniu decyzji i dokonywaniu czynności mających na celu w szczególności:

  1. zapewnienie właściwej gospodarki ekonomiczno-finansowej nieruchomości,
  2. zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania i właściwej eksploatacji nieruchomości,
  3. zapewnienie właściwej gospodarki energetycznej w rozumieniu Prawa energetycznego,
  4. bieżące administrowanie nieruchomością,
  5. utrzymanie nieruchomości w stanie niepogorszonym zgodnie z jej przeznaczeniem,
  6. uzasadnione inwestowanie w nieruchomość.”

Ponad połowa z tych zapisów mogła budzić wątpliwości. Punkt 1 wskazuje na przerost formy nad treścią – zapewne chodzi o określanie potrzeb i definiowanie sposobów ich finansowania, a także rozliczanie finansowe współwłaścicieli. Treść pkt. 2 zawiera się w pkt. 5. Punkt 3 ma wydźwięk ideologiczny. U podstaw tej ideologii leży aksjomat, że ludzie zużywają zbyt dużo energii i należy to zmienić. Czyli grzanie (upraszczając) zamiast zapewnić kompromis pomiędzy takimi czynnikami, jak: koszty, wydajność, komfort używania, zostało zmienione na rzecz grzania zgodnie z przepisami i obowiązków ubocznych, takich jak np. świadectwa energetyczne. Dotychczas świat funkcjonował bez świadectw energetycznych i można zaryzykować tezę, że funkcjonował wcale nie gorzej, a raczej lepiej. Wreszcie pkt 6. – „uzasadnione inwestowanie w nieruchomość”? Czym uzasadnione i jaki ma być zakres tego inwestowania? Jak ten zapis ma się np. do remontów koniecznych? Wreszcie cała ta legalna definicja nie odnosiła się ani jednym słowem do woli właściciela nieruchomości. Tu mogę zaproponować moją własną uniwersalną i bardzo prostą definicję zarządzania nieruchomościami, która może nie jest zbyt precyzyjna, ale wydaje się oddawać dość dobrze istotę rzeczy: „Zarządzanie nieruchomością jest to prowadzenie spraw nieruchomości zgodnie z wolą jej właściciela w zakresie wskazanym w treści umowy”.

Bez definicji

Likwidacja legalnej definicji zarządzania wymusza odwoływanie się do powszechnego, ogólnie przyjętego znaczenia terminu „zarządzanie nieruchomościami”. Przy czym o ile zmiana legalnych definicji zależy od woli czy też kaprysu ustawodawcy, to zmiana ogólnie przyjętego, powszechnego znaczenia używanych terminów zależy od naturalnej ewolucji języka związanej ze zmianami cywilizacyjnymi, technicznymi, kulturowymi, społecznymi , socjologicznymi i nie wiadomo jakimi jeszcze. Jest to proces naturalny, ale może być prowokowany np. przez media – zwłaszcza na obecnym etapie technologii przekazu informacji. Dobrym przykładem będzie sięgnięcie do trzytomowego Słownika Języka Polskiego PWN 1989, gdzie hasła zarządca i zarządzanie nie są w żaden sposób odniesione do nieruchomości. I tak termin „zarządca” jest zdefiniowany jako przestarzały o znaczeniu „ten kto zarządza czymś, administrator” i poparty przykładami: zarządca folwarku lub zarządca majątku. Termin „zarządzać” w interesującym nas znaczeniu jest definiowany jako: „wykonywać czynności administracyjne, sprawować nad czymś zarząd, kierować czymś” i poparty przykładami: zarządzać przedsiębiorstwem, zarządzać gospodarstwem. Jak widać – nie ma wzmianki o nieruchomości. Ale 25 lat temu zmiany w zakresie obsługi rynku nieruchomości zaledwie się rozpoczynały. Inne terminy wraz z ich znaczeniem też się zmieniały. Można tu powołać przykład pewnej ewolucji znaczeń i funkcji dla jednej z ról istotnych w tradycyjnej obsłudze budynku mieszkalnego. Stosując subiektywną chronologię, można zapisać ciąg: odźwierny → stróż → dozorca → gospodarz domu (w cywilizacji PRL) → portier → konsjerż. Znaczenia wyżej przywołanych pojęć nie są wprawdzie tożsame, ale można dostrzec ich względną popularność w zależności od czasów, w których były w masowym użyciu.

Rozszerzenie wachlarza usług

W nieruchomościach wspólnot mieszkaniowych usługi towarzyszące, mniej lub bardziej związane z tym „tradycyjnym” zakresem zarządzania, są dość rozległe i obejmować mogą zarówno części wspólne nieruchomości, jak też lokale stanowiące odrębną własność. Typowe dziś usługi składające się na zarządzanie nieruchomościami to: czynności administracyjne, rozliczenia finansowe i księgowość, techniczne utrzymanie nieruchomości, obsługa prawna w podstawowym zakresie. Kilku wyjaśnień wymaga techniczne utrzymanie nieruchomości. Rzeczowo można w tym pojęciu wyodrębnić kilka obszarów: kontrole okresowe stanu technicznego, konserwacja i usuwanie awarii, remonty i modernizacje. Przy czym w standardzie zarządca (czy też firma świadcząca usługę zarządzania) nie wykonuje wskazanych czynności, a jedynie podejmuje wszelkie działania, aby konieczne z ww. działań były wykonane zgodnie z zasadami sztuki i przepisami prawa, na warunkach jak najbardziej korzystnych dla właściciela nieruchomości. Rzeczowy zakres działań w obszarze technicznego utrzymania nieruchomości po stronie zarządcy (firmy zarządzającej) obejmuje przede wszystkim: identyfikację potrzeb i obszarów interwencji technicznych, obmiary koniecznych do przeprowadzenia robót, przygotowanie kosztorysów inwestorskich, wyszukanie wykonawców robót, przygotowanie treści kontraktu z wykonawcą robót, nadzór właścicielski (ewentualnie też inwestorski) nad prowadzonymi robotami, odbiory wykonanych robót, rozliczenia rzeczowe wykonanych robót. Rozszerzanie zakresu usług zarządzania nieruchomością może odbywać się poprzez bardziej kompleksową obsługę nieruchomości wspólnej. Można zauważyć, że obecnie firmy zarządzające angażują się w sprawy kontrahentów dalej niż mogłoby to wynikać z treści zawartej umowy. Chodzi o utrzymanie klienta.

Typowymi przykładami takiej bonusowej obsługi jest np. udział w postępowaniach dotyczących regulacji stanu prawnego nieruchomości lub uczestnictwo w realizacji inwestycji nadbudowy części wspólnej budynku. Są takie sytuacje, gdy zarządca obawia się odmówić klientowi podjęcia działań niewynikających z treści umowy ze względu na ryzyko utracenia przychylności klienta i ewentualnej utraty klienta na rzecz konkurencji. Skoro obsługujemy klienta – wspólnotę mieszkaniową – w typowym i oczywistym standardzie, to jest: obsługi nieruchomości wspólnej – administracyjnej, finansowoksięgowej, technicznej, formalnoprawnej (podstawowej), to możemy pomyśleć o zaoferowaniu szerszego zakresu, bardziej kompleksowej obsługi, w szczególności: w zakresie wykonawstwa konserwacji bieżącej i usuwania awarii, utrzymania czystości i porządku, monitoringu i ochrony, realizacji inwestycji (np. nadbudów części wspólnej), regulacji stanu prawnego, pośrednictwa w obrocie, windykacji i zastępstwa procesowego, obsługi ubezpieczeniowej i finansowej. Poza aktywnością w obszarze nieruchomości wspólnej warte rozważenia może być rozszerzenie usług poza ten obszar – na odrębne lokale i sprawy ich właścicieli mniej lub bardziej związane z nieruchomością jako taką. Tu poza zakresem analogicznym do zakresu dla nieruchomości wspólnej, jak: obsługa techniczna lokalu, utrzymanie czystości i porządku, pielęgnacja zieleni, ochrona i monitoring, można się pokusić o dodatki dedykowane bardziej ułatwieniu życia mieszkańcom niż lokalom jako takim. Mogą to być propozycje typu: pośrednictwo w obrocie, wykonywanie zakupów i zaopatrzenia, innych drobnych zleceń na rzecz mieszkańców, opieka na zwierzętami w mieszkaniach, opieka nad małoletnimi, opieka nad osobami chorymi, niepełnosprawnymi, starszymi, a nawet prowadzenie domu (mieszkania). Oczywiście zaangażowanie w usługi poza nieruchomością wspólną wymagałoby specjalnej formuły prawnej dedykowanej właścicielom lokali. Pytanie o zmianę znaczenia i ewentualny kierunek rozwoju usług definiowanych umownie jako zarządzanie należy zadać z dwóch punktów widzenia – z punktu widzenia firm świadczących usługę (firm zarządzających) i z punktu widzenia kontrahentów zlecających usługę (właścicieli nieruchomości). Dla firm świadczących usługi rozszerzenie wachlarza usług jest niewątpliwie dodatkowym atutem w konkurowaniu na rynku. Choć jest ryzykowne w kontekście możliwości utrzymania należytej jakości obsługi klienta. Im bardziej szeroki jest zakres oferty, tym trudniej zapewnić jej należyty profesjonalizm w każdym elemencie. Trudno oczekiwać, że znalezienie uniwersalnych i profesjonalnych pracowników zakończy się sukcesem. A zapewnienie (niezależnie od formuły współpracy) profesjonalistów w każdym oferowanym aspekcie obsługi nieruchomości i jej właścicieli może okazać się kosztowne i może napotkać barierę gwarancji minimum popytu na dany rodzaj działalności.

Generalnie rzecz biorąc, faktyczne rozszerzanie usług zarządzania nieruchomościami o nowe elementy jest uzależnione od oczekiwań klienta, a te są pochodną preferencji klienta i zasobności jego portfela. Choć nie zawsze i nie tylko. Dla obsługi klienta indywidualnego (w szczególności właściciela lokalu mieszkalnego we wspólnocie mieszkaniowej), pewną przeszkodą może być też bariera psychologiczna. Bariera psychologiczna jest związana z ochroną prywatności w obszarze własnego lokalu – zwłaszcza w sytuacji Polski nie odbudowano etosu fachowca. Trudno jest znaleźć autentycznych profesjonalistów, o nienagannych manierach i etyce, odpowiedzialnych, rzetelnych, taktownych. Łatwiej jest znieść kontakt z wykonawcami, kiedy ich aktywność ograniczona jest do części wspólnych, niż tolerować przypadkowych specjalistów we własnym domu (mieszkaniu). Takie przeżycie może być naprawdę traumatyczne.

Bariera finansowa

Duży wpływ na popyt dotyczący usług towarzyszących ma rozwarstwienie społeczeństwa i brak klasy średniej. Co stwarza barierę finansową. W Polsce jest relatywnie niewielki odsetek ludzi średnio zamożnych. Dziś właściciele nieruchomości są albo bardzo zamożni, albo niezamożni. To zawęża pole manewru – tylko przedstawiciel klasy średniej jest zdolny masowo, ale jednocześnie też racjonalnie kupić usługę niekonieczną. Człowiek niezamożny z reguły nie jest zainteresowany kupieniem tego, co nie jest mu niezbędne lub tego, co mógłby sobie zapewnić własnym sumptem i w obszarze, gdzie można sobie poradzić samemu. Człowiek bardzo zamożny jest skłonny nabywać usługi niekonieczne, a nawet nieprzydatne, trudne do racjonalnej oceny. W kręgach bardzo zamożnych posesjonatów takie postępowanie jest wręcz oczekiwane. Tego typu usługi dla bardzo zamożnych właścicieli nieruchomości postrzegane są często jako ekskluzywne lub wyrafinowane.

Z punktu widzenia klienta zbiorowego – to jest wspólnoty mieszkaniowej, kompleksowy zakres usług świadczonych przez jedną firmę jest często nieakceptowany – trudno jest o jednakową, wysoką jakość usługi we wszystkich obszarach działalności. Część klientów niechętnie odnosi się do świadczenia usług przez monopolistów, ale preferuje dywersyfikację i zachowanie możliwości manewru w zakresie wymiany jednej z kilku firm obsługujących nieruchomość. Obiektywnie jest to bardzo racjonalne podejście. W dotychczasowym, obecnym standardowym modelu działania do zadań zarządcy należy m.in. nadzór nad usługami świadczonymi przez firmy specjalistyczne obsługujące nieruchomość (w szczególności nadzór nad wykonywaniem usług konserwacji technicznej, utrzymania czystości i porządku, pielęgnacji zieleni). Koncepcja kompleksowego świadczenia wszystkich usług dla nieruchomości przez „superzarządcę”, który będzie również i majstrem budowlanym, i sprzątaczem, i ogrodnikiem, i hydraulikiem, i elektrykiem, i każdym, na kogo będzie zapotrzebowanie, jest ryzykowna. Może bowiem doprowadzić, że zarządca będzie kontrolował sam siebie. Oczywiście niekoniecznie wszystkie funkcje będą łączone przez jedną osobę fizyczną, ale równie ryzykowne dla zleceniodawcy jest łączenie wszystkich lub większości obszarów obsługi w jednej firmie lub w firmach powiązanych (kapitałowo lub osobowo). Takie kompleksowe działania zleceniobiorcy potencjalnie rodzą u niego konflikt interesów. Z punktu widzenia wykonawcy usług pojawiają się trzy główne możliwości formuły działania kompleksowego.

Wykonawca może:

  1. Realizować umowę na kompleksową usługę, wykonując część jej elementów przez niezależnych podwykonawców.
  2. Realizować umowę na kompleksową usługę przez utworzoną grupę firm powiązanych kapitałowo lub osobowo, które formalnie działają niezależnie, ale są częścią większej struktury i mogą prowadzić skoordynowaną politykę.
  3. Realizować umowę na kompleksową usługę przez utworzoną lub rozwiniętą jedną dużą firmę, której jednostki organizacyjne specjalizują się w różnych obszarach działalności usługowej – często bardzo odległych merytorycznie.

Częsta jest kompilacja ww. formuł w różnych proporcjach. Prawdziwym wyzwaniem i dla firmy zarządzającej, i dla jej kontrahentów jest wybór wariantów nr 2 i nr 3. W tych to wariantach konieczne jest merytoryczne zorganizowanie różnych obszarów działalności na tak wysokim poziomie, aby zneutralizować konkurencję.

Działania marketingowe i promocyjne

Poza rozszerzeniem działań zarządcy w formule konkretnych obowiązków umownych, odpowiednio zdefiniowanych i wycenionych, mamy też do czynienia z dodatkową aktywnością firm, niefakturowaną odrębnie – choć klient w ostatecznym rozrachunku tak, czy inaczej płaci za wszystko. Są to działania marketingowe i promocyjne dedykowane dla konkretnych klientów (często zwanych kluczowymi) lub dla grup klientów. Ich celem jest przywiązanie klienta do firmy poprzez zadzierzgnięcie więzi interpersonalnych, a również wyróżnienie się na tle konkurencji, podniesienie wizerunku marki i reklama firmy. Są to różnego rodzaju spotkania, konferencje, konkursy, imprezy okolicznościowe oraz inne tego typu eventy. Okazji, aby ściągnąć i ugościć kontrahenta jest bez liku – spotkania świąteczne, spotkania doroczne, dni dziecka, dni osiedla, konkursy na najlepiej utrzymaną zieleń, na najbardziej zadbaną elewację, spotkania tematyczne, dni otwarte i inne najprzeróżniejsze, według własnych inwencji i możliwości. Podczas tego typu przedsięwzięć serwowany jest poczęstunek, zapewnione są atrakcje dla dzieci, materiały i gadżety reklamowe, upominki dedykowane, nagrody i dyplomy etc. Pracownicy firm organizatorów tego typu realizacji dwoją się i troją, starając się zaprezentować reprezentowaną firmę z jak najlepszej strony i „dopieszczając” klientów. Dodatkowym elementem tego typu imprez jest często integracja lokalnej społeczności (w wersji mikro – osiedla, wspólnoty, grupy wspólnot), która dokonuje się niejako „pod auspicjami” zarządcy.

Efekty takich działań są trudno mierzalne, ale z pewnością wpływają korzystnie na rozpoznawalność marki firmy aspirującej i są z reguły bardzo pozytywnie odbierane przez uczestników. Generalnie można uznać, że z upływem czasu standard usługi zarządzania będzie się zmieniał i nie można wykluczyć rozszerzenia zakresu usług dziś kojarzonych powszechnie pod hasłem zarządzania nieruchomościami. To jednak będzie uzależnione przede wszystkim od potrzeb i oczekiwań klientów, a w dalszej kolejności od reakcji firm na te oczekiwania. Bowiem typową sytuacją na naszym rynku jest dostosowywanie podaży do popytu. Oczywiście firmy, które przewidzą zmianę preferencji klienta i będą pierwsze – wygrają, ale co do zasady ryzyko zapewnienia podaży zanim pojawi się popyt wydaje się być zbyt duże. Jedna kwestia jest kluczowa – rozszerzanie zakresu usług o nowe ich elementy musi gwarantować najwyższą jakość i profesjonalizm. Uważam, że optymalna na rynku usług zarzadzania nieruchomościami jest jak największa różnorodność ofert. Skoro klienci są różni, nie ma powodu, aby im proponować jeden standard. Firmy winny się specjalizować i dostosowywać do różnych potrzeb różnych klientów. A skoro firmy też są różne, ich działania i reakcje będą niepowtarzalne. Trend, który się wytworzy w dłuższym okresie, ewentualna zmiana standardów, zakresów i innych parametrów usług nie będzie efektem zmian planowanych, ale będzie rezultatem indywidualnych decyzji biznesowych.

Autor: Piotr Marek Ochman

Tekst w numerze 09/2015 Wspólnoty Mieszkaniowej.

Opublikowano w kategorii : Zarządzanie w praktyce

Przyjęcie sprawozdania zarządcy oraz udzielenie mu absolutorium w przypadku, gdy nie wykonał on zgodnie z przepisami prawa budowlanego przeglądów okresowych, a także przygotował sprawozdanie finansowe niezgodnie z przepisami ustawy o własności lokali i ustawy o rachunkowości, narusza zasady prawidłowej gospodarki.

Członek wspólnoty wystąpił z żądaniem uchylenia dwóch uchwał podjętych przez wspólnotę mieszkaniową, tj. uchwały o zatwierdzeniu sprawozdania zarządcy oraz uchwały o udzieleniu zarządcy absolutorium, czyli tzw. uchwał rozliczeniowych, składających się na rozliczenie roku 2010 r. Podniósł, że sprawujący zarząd Miejski Zakład w Ż. w sposób nieprawidłowy wykonywał swoje działania, czego wyrazem było np. wadliwe przeprowadzenie okresowego przeglądu stanu technicznego budynku, a także wadliwe rozliczenie roczne wspólnoty czy też brak wyodrębnienia środków gromadzonych przez członków wspólnoty w ramach funduszu remontowego.

Oprac. SSZ

Wyrok Sądu Okręgowego we Wrocławiu z 29 kwietnia 2013 r., sygn. akt IC 1053/11

Całość tekstu w numerze 7-8/2015 Wspólnoty Mieszkaniowej

Opublikowano w kategorii : Orzecznictwo

Zima bezwzględnie ujawnia słabe punkty zarządzanej nieruchomości. Stanowi także test oceniający umiejętności samego zarządcy. Dokonanie rzetelnego przeglądu daje pewność, że zrobiliśmy wszystko, aby zabezpieczyć budynek przed zimowymi niespodziankami.

Zadania właściciela lub zarządcy polegające na wykonywaniu okresowych kontroli w zakresie utrzymania obiektów budowlanych zostały określone w rozdziale 6 prawa budowlanego, a w szczególności w przepisach art. 61 i 62 ustawy.

Podstawy prawne

Przedmiotowe kontrole powinny być przeprowadzane w porze wiosennej, co określa § 4 rozporządzenie MSWiA z 16 sierpnia 1999 r. w sprawie warunków technicznych użytkowania budynków mieszkalnych. Protokoły sporządzone w wyniku kontroli okresowych powinny odzwierciedlać stan techniczny elementów budynku, rozmiary zużycia lub uszkodzenia elementów narażonych na szkodliwe działania wpływów atmosferycznych i niszczące działania innych czynników.

Reasumując powyższe, należy stwierdzić, że kontrole okresowe służą do oceny stanu technicznego budynku po minionej zimie. Natomiast mając na uwadze zapewnienie bezpieczeństwa mieszkańcom oraz budynku przed nadchodzącą zimą, ustawodawca przypomniał w § 4 pkt 6 ww. rozporządzenia o możliwości przeprowadzenia przeglądu roboczego mającego na celu przygotowanie budynku, urządzeń i instalacji do użytkowania w okresie zimowym. Jesień to ostatni czas dla każdego zarządcy, by pomyśleć o zbliżającej się zimie i właściwym do niej przygotowaniu zarządzanego zasobu. Od tego zależy bezpieczeństwo zarządzanych budynków, jak również bezpieczeństwo i komfort naszych mieszkańców. Na równi z zapewnieniem bezpieczeństwa należy również zadbać o środki finansowe zarządzanych wspólnot mieszkaniowych na ten cel.

Wciąż niedocenianym elementem polityki zarządczej nieruchomościami jest profilaktyka mająca znaczenie nie tylko w kontekście eksploatacyjnym nieruchomości, ale także ekonomicznym. Nie trzeba udowadniać, że koszt działań zapobiegawczych jest niewspółmierny z kosztami np. usuwania awarii lub wykonywania kosztownych napraw, remontów lub kompleksowej wymiany elementów wyposażenia, urządzeń lub instalacji, w które wyposażony jest budynek.

Przedsięwzięcia kontrolno-konserwacyjne

W zakresie przygotowania budynku do zimy powinniśmy uwzględnić szereg przedsięwzięć kontrolno-konserwacyjnych, zaczynając od dachu, kominów, ław kominiarskich, obróbek blacharskich, rynien, rur spustowych. Występowanie nawet drobnych usterek, braków lub niedrożności w przypadku opadów atmosferycznych powoduje penetrację wody w głąb połaci dachowych, a następnie przy ujemnej temperaturze powoduje nieodwracalne w skutkach uszkodzenia tak w poszyciu dachu, jak również nie wyklucza uciążliwości dla mieszkańców w postaci zalewania lokali. Brak lub niesprawność ław kominiarskich w warunkach zimowych utrudni lub wręcz uniemożliwi w razie konieczności interwencję na dachu budynku, a tym samym zwiększy koszty ewentualnej inspekcji lub całkowicie ją wykluczy. Dobrze jest też zamontować na dachu płotki, które będą chronić przed niebezpiecznym osuwaniem się zalegającego na dachu śniegu. Dosyć często zapominamy o oczyszczaniu wywiewki w instalacji kanalizacyjnej, która gdy przestaje być drożna, po zasypaniu przez śnieg, może skutkować emisją nieprzyjemnych zapachów.

Całość tekstu w numerze 10/2014 Wspólnoty Mieszkaniowej.

Opublikowano w kategorii : Zarządzanie w praktyce

Zapisz sie do newslettera